Reviews: A Google-modell

Forradalmat hozott a vállalatvezetésben a Google – állítja Bernard Girard francia közgazdászprofesszor, aki szerint a karizmatikus szupermenedzserekről szóló céges sikertörténetek sosem tükrözték a valóságot.

HVG: A maga kategóriájában bestsellerré vált könyvében azt állítja, hogy a keresőmotorjával a világ egyik legnagyobb cégévé lett Google – a Ford és a Toyota után – forradalmat hozott a vállalatszervezésben. Mikor döbbent rá erre?

B. G.: A Google 1998-ban jelent meg, és a hozzáértő szakemberek rögtön felismerték, hogy ez lesz a jövő keresőprogramja. Aztán a vállalat nagyon gyorsan növekedésnek indult, és ez szöget ütött a fejembe: kell lennie valami másnak is a technológia mögött. Megvizsgáltam a cég által alkalmazott üzleti modellt, és rájöttem: a Google éppen az ellenkezőjét csinálja annak, amit én és minden kollégám tanított az üzleti egyetemeken és az ügyfeleinknek.

HVG: A Google-modellt 12 pontban foglalta össze. Ezek közt szerepel például a kis csapatokban végzett munka, a dolgozók motiváltságának erősítése, a felhasználók-vásárlók viselkedéséről szóló információk gyűjtése és terjesztése, valamint közösségeik közvetlen megszólítása és bevonása a vállalat működésébe. Az utóbbi persze könnyen meghonosítható az online működő szolgáltatóknál, de vajon hasznos lehet-e az élet más területein is?

B. G.: Elvileg nemcsak az it-szektorban működhet, hanem mindenütt, ahol az innovációnak szerepe van. A lényeg mindig az, hogy a felhasználót állítsuk a középpontba. Baj, ha a fő cél a pénztermelés, ez kis túlzással csupán lenyúlás, tolvajlás. A pénz önmagában nem talál fel semmit, nem innovatív tényező. Vagy ott van példaként a Google európai konkurenseként megalkotni kívánt Quaero kereső. Nem a felhasználó kiszolgálása, hanem a szokásos gall és germán arrogancia volt a fő ösztönzőerő – meg is bukott annak rendje és módja szerint. Másfelől a Google-szervezéshez hasonló modell a politikában is fellelhető: néhány éve a franciaországi választásokon Nicolas Sarkozy ellenfele, a szocialista Ségolene Royal az állampolgárok nagyobb részvételét hangsúlyozta. Felismerte, hogy ők is hozzátehetnek valamit az egészhez, a vezetés nem lehet független tőlük, az ötleteiktől.

HVG: A választásokat ezzel együtt elvesztette. Nem lehetséges, hogy csak azért megy olyan jól a Google-nak, mert annyira jól bánik az alkalmazottaival? Nem lehet, hogy más cég is hasonló lojalitást és eredményeket érne el, ha hasonlóan ajnározná tehetséges munkatársait?

B. G: Nem ez a Google sikereinek a titka. A Szilícium-völgyben és egész Kaliforniában rengeteg cég kényezteti a munkatársait, részben azért, mert az Egyesült Államokban nem terjed ki automatikusan annyi mindenre a társadalombiztosítás, mint Európában. Nem lehet figyelmen kívül hagyni a menedzsmentmódszereket. Nézze csak meg a Toyotát, ami vállalatvezetési problémák miatt jutott a jelenlegi slamasztikába. A döntéseket Tokióban hozzák, ám a bajok az Egyesült Államokban keletkeztek, nyilvánvalóan kommunikációs és vezetési problémák miatt. A tokiói mérnökök egyszerűen nem vették figyelembe az amerikai üzem „barbár” munkásaitól jövő figyelmeztetéseket.

HVG: És miként tudja a Google annyira motiválni az alkalmazottait, hogy azok hajszolják magukat, hogy jóval a határidők előtt elkészüljenek egy-egy projekttel?

B. G.: Először is, a vállalat ambiciózus alkalmazottai főként informatikusok, akik szeretnek egész nap a képernyő előtt ülni. Ügyvédekkel vagy újságírókkal nem biztos, hogy ugyanígy működne a rendszer. A másik fontos szempont, hogy a Google-nál a szakemberek munkaidejük 20 százalékát saját, önálló fejlesztésekkel tölthetik, így a napi penzumban megfáradt agysejtek felfrissülnek. A cég számtalan új megoldása nőtt ki ilyen „elvesztegetett” időből. Harmadsorban pedig van valami plusz motiválóerő abban, ha valakit okos emberek vesznek körül – ideértve a felső vezetést is. Állandó a jó értelemben vett versengés, mindenki meg akarja mutatni a többieknek, hogy milyen okos.

HVG: Ez a trükk persze leginkább a tudásipar csúcsain válhat be.

B. G.: Talán vad a példa, de van Dél-Franciaországban egy két Michelin-csillagos étterem, ahol aligha hallottak valaha is a Google-modellről. Mégis minden hónapban megengedik a szakácsaiknak, hogy egy új étellel kísérletezzenek. A legjobban sikerült fogás természetesen felkerül az étlapra. A vendégek pedig azért is járnak vissza, mert tudják, hogy van „innováció”, az étterem folyamatosan törekszik a megújulásra.

HVG: Vajon akkor is ilyen gyorsan a csúcsra ér a Google, ha nem pukkad ki jó évtizede az informatikai lufi, és nem kerül utcára sok ezer kiváló informatikus?

B. G.: Valóban sokkal nehezebben jutottak volna egyről a kettőre, ha nem találnak annyi jó szakembert annyira alacsony áron. Igaz, kaptak részvényopciókat és bónuszokat is, ezért mára az akkori vékony fizetést kompenzálja a millióssá hízott részvényvagyon.

HVG: Évente félmillióan kuncsorognak állásért a Google-nél. Néhány éve a cégnél minden 14. alkalmazott hr-es volt. Laikusként azt gondolnánk, hihetetlen pénzpocsékolás ennyi emberierőforrás-menedzsert tartani, amikor az egyes részlegek vezetői is el tudnák intézni a munkaerő-felvételt.

B. G.: A cég a legjobb munkaerőt keresi, ehhez pedig nem elég várni a maguktól beérkező életrajzokra. Előfordult, hogy egy kelet-európai munkatárs annyira jól képzett volt, hogy toborzókat küldtek a volt egyetemére. Másfelől nem biztos, hogy a részlegvezető mindig a legtehetségesebb embereket veszi fel, hiszen miért alkalmazna olyan munkaerőt, aki esetleg az ő pozícióját is veszélyezteti a gyorsaságával és a kreativitásával?

HVG: Vajon végleg leáldozott az évtizedeken át dicsőített – a hatékonyságon, a szervezettségen és a sokszoros ellenőrzésen alapuló – Toyota-módszernek?

B. G.: Annak alapján, ami mostanság történik vele, úgy tűnik: igen... De félre a tréfával: a Google-módszer nem fogja végleg leváltani a régi modelleket, elvégre a cégek jó része még ma is a Toyota-, sőt a Ford-éra előtti módszerekkel működik. Kevesen fogják átvenni az új modellt.

HVG: És mi a helyzet a szuperkarizmatikus egyszemélyes vezetésen alapuló modellel, aminek megtestesítője például az Apple-ös Steve Jobs, a General Electricet 20 éven át kormányzó Jack Welch vagy a Chrysler megmentőjeként tisztelt Lee Iacocca? Leáldozott volna az idejük?

B. G.: Nem vagyok benne biztos, hogy valaha is léteztek ezek a héroszok. Ők többnyire a gazdasági sajtó kreálmányai, a hírnevüket annak is köszönhetik, hogy egy jelentős vállalatbirodalom élén állnak.

HVG: Ha már birodalmak, azt nem tartja elképzelhetőnek, hogy az ön által is csodált innovatív cégek – valós konkurencia hiányában – néhány éven belül vadkapitalista gyarmatosítókká válnak?

B. G.: Nehéz ezt elképzelni. A Google esetében egyébként is lehetetlen monopóliumról beszélni, a felhasználó bármikor vígan keresőt válthat. Sőt a Google maga adja a felhasználó kezébe azokat a lehetőségeket, amelyekkel elhagyhatja őt! Igaz, ez már nem működne olyan egyszerűen például a Google dokumentumkezelőjével. De próbálja csak otthagyni a Microsoftot!

HVG: És ahhoz mit szól, hogy a szabadság bajnokaként is ünnepelt Google sokáig eltűrte, hogy Kínában cenzúrázzák a keresést? Csak idén márciusban keményített be, és irányította át forgalmát a szabadabb Hongkongba. Bizonyos abban, hogy ez a Google belső értékeiből fakad, és nem csak afféle marketingfogás?

B. G.: Nyilván mindkettőről szó van. A legfontosabb mégis a bizalom megőrzése. Ha azt akarják, hogy a felhasználóik továbbra is bízzanak bennük, akkor muszáj szigorúan eljárniuk Kínával szemben.

HVG: S az nem furcsa, hogy a Google annak idején egyáltalán nem törődött a szerzői jogokkal, és szabadon felhasznált mások által fejlesztett programokat, például az Overture-t?

B. G.: Ha valaki a tudományos világban működik, akkor – megfelelő utalással – bárkinek a szellemi termékét szabadon felhasználhatja. Az üzleti világban ez természetesen másként működik, de a google-os fiúk frissen, az egyetemi padból érkeztek. Egyébként Japánban sokkal lazábban bánnak a szabadalmakkal, és nem biztos, hogy mindenben a nyugati világ gyakorlata a mérvadó. Szóval ez nem feltétlenül erkölcsi, inkább kulturális kérdés volt az ő esetükben.

Bernard Girard a nagynak tűnő cégekről, a szerzői jogokról és a nemzetközi internetről

Sok a kérdés mostanában a keresőcéggel kapcsolatban – például: legyőzi-e valaha (vagy talán már le is győzte?) a Microsoftot, lesz-e belőle Nagy Testvér, lehet-e üzleti modellt építeni az ingyenességre –, ám ezeket többnyire nincs kitől megkérdezni. Most viszont volt rá alkalom: Budapesten járt Bernard Girard, aki vállalatelemzőként a legtöbbször publikált az elmúlt évtizedben az internet történetének legsikeresebb vállalkozásáról.

Google-nál – látszólag –minden ingyen van: nem kell fi zetni a keresési eredményekért, díjmentes a dokumentumkezelés, a gigantikus levelezési tárhely, és a cég mégis jól megél a felhasználók számára ingyenes szolgáltatásból.

A jelenség leírására a gift economy, azaz ajándékgazdaság elnevezést használják. A modern ajándékgazdaságot persze nem a Google találta fel –hiszen számos internetes szolgáltatás, vagy a nyílt forrású szoftverek finanszírozási modelljében is szerepet játszik –, viszont kidolgozott egy módszert, amivel az ingyenesség ígéretére gyűlő forgalom közvetlenül készpénzre váltható. Az alapmodell lényege, hogy kétféle közönséget kell egyszerre kiszolgálni: az egyik ingyen kap tartalmat, a másik pedig egy új szolgáltatáshoz (mondjuk hirdetési lehetőséghez) jut, jó drágán.

Az elődök, például a Yahoo meg az Excite, hagyományos hirdetési felületekben gondolkodtak, a Google viszont demokratizálta a rendszert: a keresőszavakhoz kapcsolódó, puritán kivitelű hirdetések (szponzorált találatok) kifejezetten olcsók: egy kezdő mikrovállalkozás számára is elérhetővé és kifizetődővé teszik az internetes jelenlétet.

A Google megjelenéséig mindenki a tartalommal generálta azt a forgalmat, amit aztán bevételre váltott. A Google viszont ezt a bonyolult és drága munkát másokra bízza. Bernard Girard szerint – aki megfigyeléseit A Google-modell cím alatt könyvbe is szerkesztette – a keresőcég nem „magától” ilyen okos: sikereinek egyik titka, hogy mindig a legjobbakkal dolgozik. De még ebben is szerencsés: a 2000-es válság idején éppen fizetőképes pozícióban volt, így a dotcom és ITC-vállalatok szellemi krém jéből mazsolázhatott. Másoktól nyúlta le a cég azt az ötletet is, hogy a terméket a lehető legkorábbi fázisban érdemes piacra dobni, és utána a felhasználókra lehet bízni a fejlesztést: ezt a Linux hozta divatba, multinacionális méretekben viszont leginkább a Google vitte sikerre. Bernard Girard azt állítja, hogy a leginnovatívabb vállalkozások között emlegetett Google innovációi jórészt nem a Google fedele alatt születnek. Ez a gyakorlat az informatikai iparág felsőházában korántsem példátlan –a Google azzal lóg ki a sorból, hogy nem ellopja, hanem cégestül felvásárolja a legígéretesebb technológiákat. Így mindig magas szinten tud belépni, és mindig jókor startol ahhoz, hogy a lehető legtöbbet profitálhassa egy új lehetőségből.

Bernard Girard úgy véli, ez a stratégia tette lehetővé, hogy a Google röpke néhány év alatt a PC-korszak királyának, a Microsoftnak az első számú kihívójává válhasson. Az elemző szerint azonban a meccs korántsem lefutott: előfordulhat, hogy végül egy harmadik – az Apple – nyer, mint ahogy az is, hogy a Microsoft a böngészés (Netscape) után a keresésben is érvényesíteni tudja az akaratát, és a Google eltűnik. Vagy mindketten kimerülnek az elhúzódó küzdelemben, és a konfliktus lefoglalja őket, miközben a web egészen más irányba fejlődik.

A Google-t bírálni leginkább a nála felhalmozódó személyes adatok tömege miatt szokás. Bernard Girard erre azt mondja: a cégnek eddig egyetlen adatkezelési botránya sem volt, viszont köztudottan visszautasított több kormányzati kérést – az USA-ban, és legutóbb Kínában is –, vagyis egyelőre jól bánik a bizalmi tőkéjével.

A szerző legfigyelemreméltóbb állítása szerint a Googletól nem kell félni: ha a vállalatnak esetleg vannak is monopo lisztikus törekvései, azok az online világban eleve irreálisak. Néhány éve még a Google tűnt az internetéra abszolút nyertesének, ma a Facebookra fogadnának a legtöbben, holnap pedig jön valaki egy ma talán még ismeretlen alkalmazással, és a Facebookot is nyugdíjba küldi. – Ez egy demokratikus üzlet: itt végső soron mindig a felhasználó dönt – mondja az elemző, és ebben tényleg van valami megnyugtató.

Interjú Bernard Girard-ral*

Kelemen László:

– Könyvében mindvégig olyan emberként beszél a Google alapítóiról, akiknél a szakmai szempontok voltak az elsődlegesek, de a második helyen mindig az etikai szempontok, és nem az üzleti szempontok álltak. A globális kapitalizmus nem az etikájáról híres. Ebben a közegben hogyan lehetett nemhogy megerősödni, hanem egyáltalán fennmaradni ezzel a gondolkodásmóddal?

Bernard Girard: – Ez nagyon érdekes kérdés, és a háttere is nagyon érdekes, hiszen a kapitalizmusnak valóban nem sok köze van az erkölcshöz. Ám ha olyan emberekről beszélünk, akik igazán innovatív alkotásokat hoznak létre, amelyek köré új vállalatokat alapítanak, és újfajta vállalkozásokba fognak, akkor rendszerint azt látjuk, hogy elsősorban nem a pénz lebeg a szemük előtt, hanem az, hogy a tevékenységük miként változtatja meg a világot. Ezt láttuk Steve Jobsnál, amikor megalapította az Apple-t, Bill Gatesnél, amikor létrehozta a Microsoftot és a Google-fiúknál sem a pénzen, hanem a változtatáson volt a hangsúly. A kapitalizmusról tehát sokaknak valóban a harácsolás jut eszébe, de az újítók számára az a fontos, hogy jobbá tehetik a dolgokat. Sergey Brin és Larry Page évekig egy vasat sem kerestek a Google-lal. Természetesen voltak támogatóik, ezért a cég is működött, de nem ebből és nem akkor gazdagodtak meg. Azóta is úgy van, hogy ha kitalálnak valamilyen újdonságot, akkor sohasem az az első kérdésük, hogy ezzel mennyit lehet keresni, hanem azt nézik, hogy ez mennyire lehet érdekes, hasznos és vonzó a felhasználók számára.
Hadd mondjak példát: most májusban a Google európai alelnökével Olaszországban jártam, hogy ott tető alá hozzunk egy szerződést a teljes olasz nemzeti könyvtár digitalizálásáról. Ez körülbelül kétmillió könyv beszkennelését és a beolvasott adatok szöveges formátumra alakítását jelenti. A Google amerikai vezetése szívesen ad pénzt a projektre, de az európai alelnök nem érti, miért nem az olasz nemzeti könyvtár fizet a cégtől igénybe vett szolgáltatásért, és ezt szóvá is tette. Elmondta, nem lát semmilyen lehetőséget arra, hogy ebből a tevékenységből jelenleg – akár a Google Books-szal – profitot termeljenek. A Google-fiúk erre azt mondták, hogy ha alaposan megnézi őket, láthatja, hogy ők olyan, a harmincas éveikben járó fiatalemberek, akiknek még legalább további harminc aktív évük van hátra. A további harmincvalahány évben pedig még bőségesen lesz rá lehetőségük, hogy kitalálják, hogyan termeljenek pénzt a beszkennelt könyvekkel. Arról van tehát szó, hogy nem a rövidtávú hasznot hajtják, hanem messze előre tekintenek a jövőbe.

– Lényegében az iménti kérdés folytatása következik: a Google év elején sikeresen szembeszállt egy hatalmas ország vezetőivel, azaz a kínai kommunista párt cenzúrázási igényeivel – méghozzá önként. Közben azt látjuk, hogy a nagy nemzetközi szervezetek – például  az ENSZ – olykor csak évtizedekig tartó erőfeszítésekkel tudják elérni, hogy erős fegyvergyártó cégek és a mögöttük álló államok legalábbis meggondolják, szállítsanak-e fegyvert embergyilkos diktatúráknak. Mi késztethet arra bárkit, hogy a Google példáját kövesse?

– Vizsgáljuk meg, hogy amit a Google tett, azt miért vállalta, hiszen amit tettek, az nonszensz. Tökéletes hülyeségnek tűnik kivonulni a világ legnagyobb piacáról, Kínából. Miért vonultak ki mégis? Nos, azért, mert a világ ismeri a Google-t, bízik benne, és az a vélemény alakult ki róla, hogy alapvetően egy jó, felhasználó- és emberbarát cég. Ha a Google eleget tett volna a kínai vezetés akaratának, akkor az emberek azt mondták volna, hogy többé nem lehet megbízni a cégben. A Google azonban meg akarja tartani a felhasználók bizalmát, ezért a vezetés úgy döntött, hogy kivonulnak Kínából. A Google fő üzleti tőkéje az emberek bizalma, és ha nem így léptek volna, elvesztették volna ezt a bizalmat. Az igazsághoz hozzátartozik, hogy néhány más vállalkozás is követte a Google példáját. Ezek a cégek azt vallják, hogy nem tudnak működni egy olyan közegben, amely helyileg korlátozza a felhasználóikat, és ezzel veszélyezteti más felhasználók bizalmát irántuk. Természetesen ezek a vállalatok – a Google-hoz hasonlóan – könnyebb helyzetben voltak másoknál, hiszen nem hagytak maguk mögött szanálásra ítélt helyi üzemeket és gyárakat.

– Valószínűleg nem én vagyok az első, aki megkérdezi öntől, hogy az emberek miért bíznak meg a Google-ben.

– Azért, mert a Google nagyon gyors és hatékony eszköz. Azt kell mondanom, hogy a leghatékonyabb formula, hiszen ugyanezt a szolgáltatást mások nem tudják ugyanilyen színvonalon nyújtani. Más keresőknél lehetetlen a kérdéseinkre adott legjobb válaszokhoz hozzájutni. A Google esetében ezeket a válaszokat gépek adják; a felhasználók a gépekkel állnak interakcióban, ezek a gépek pedig tévedhetetlenek, s ez a tény garantálja a valóban jó és megbízható válaszokat.

– Nemcsak a keresésekre adott válaszok pontosságába, hanem az adataink biztonságába vetett bizalomra is gondolok. Annyira megbízunk a Google-ban, hogy a Google-nak adjuk a személyes adatainkat, a Google levelezőjét és dokumentumkezelőjét használjuk magán- és üzleti adataink szállítására, tárolására, kezelésére és karbantartására.

– Ennek a bizalomnak az egyik alapja a Google technológiai hátterének a minősége, a másik ugyanennek az infrastruktúrának a teljesítménye, illetve a cég méretével és eredményeivel igazolt hosszú távú potenciálja. Ha egy olyan vállalkozásra bízzuk az információinkat, amely a jövő héten csődbe megy, akkor az adatainknak befellegzett. A harmadik fő ok az, hogy a Google a kínaihoz hasonló eseményekkel is próbálja erősíteni az emberek bizalmát. A negyedik ok abban rejlik, hogy a Google magáncég – olyan amerikai magáncég, amely nemcsak más országok kormányainak képes ellentmondani, hanem magának az amerikai kormányzatnak is. Olyan kormányzati kéréseknek nem hajlandó eleget tenni, amelyeknek a teljesítése ártana az emberek Google iránti bizalmának. Természetesen a személyes adatok területe kényes és problematikus terület. Biztosaknak kell lennünk abban, hogy jogosulatlanul senki sem juthat hozzá a mi információinkhoz még akkor sem, ha ez ellenkezik a kormányzatok érdekeivel.

– Pedig elég erőteljesen próbálkoznak.

– Igen, és ez érthető is. Az Egyesült Államok is kér a Google-tól adatokat, hazám, Franciaország adminisztrációja is és a német kormány is. Ha teszem azt, terroristákra vonatkozó adatokhoz akarnak jutni, akkor a kérés jogos és teljesítendő, de a törvénytisztelő polgárok érdekeit meg kell védeni.

– Tudjuk, hogy a világtörténelemben minden szempontból új korszakot nyitott az informatika. Ön azonban ennél tulajdonképpen többet mond: azt, hogy a Google is új korszakot nyitott ebben az új világtörténelemben. Ez azt jelenti, hogy lényegében a Google kezdett el először ennek a világnak megfelelően működni? A többi nagy cég legfeljebb átvette és/vagy magára szabta a régi világ üzleti gondolkodásának, törekvéseinek formáit, és a Google volt az, amely először talált hozzá minden szempontból adekvát megoldásokat?

– Igen, így gondolom, és ennek szerintem az a fő oka, hogy a Google abban a szerencsés helyzetben van, pontosabban volt, hogy új cégként újfajta szemlélettel jelent meg a színen a megváltozott világban. A Microsoftot például ebből a szempontból már túl régi vállalkozásnak tartom, és szerintem túl régóta működik lényegében változatlan módon ahhoz, hogy ugyanolyan sikereket érjenek el, mint a múltban. Az Amazon.com viszont ugyancsak egy viszonylag új és nyitott cég. A Google-hoz és Amazonhoz hasonló vállalkozások nemcsak megjelentek ebben az új világban, hanem formálják, lényegében fel is találják ezt az új világot. Az olyan vállalatok, mint, mondjuk, a Microsoft, már túlzottan régiek ahhoz, hogy alkalmazkodjanak hozzá, illetve azokkal az eszközökkel és technológiákkal lássák el, amelyekre ennek a mások által formált világnak valóban szüksége van.

– Furcsán hangzik, hogy Microsoft "régi cég".

– Pedig így van, hiszen a negyedik X-ben jár, és ebben a mostani világban már nagyon is "öregnek" számít.

– A Google képes-e ellenállni annak a folyamatos profittermelési kényszernek, amely az üzleti világot uralja? Vagy ez a kérdés még fel sem merült, mert a Google sohasem jutott még el oda, hogy öncélú profittermelésen gondolkozzon, hiszen a folytonos és szervesen egymásra épülő innovációi mintegy mellékesen profitot is termelnek?

– Nos, ez manapság már nem kérdés, mégpedig nem az Ön által említett okból nem az, hanem azért nem, mert a Google hihetetlenül nyereséges, és rengeteg profitot termel. A cég elképesztően nyereséges vállalkozás; ebben a tekintetben valószínűleg az egyik legsikeresebb cég a világon. Lényegében egy önjáró, innovatív profittermelő gépezet, amelynél a további profit hajszolása már tökéletesen értelmét veszti. Mesébe illő profitgyár. Az amerikaiak többsége számára a profit még mindig varázsszó, de Google esetében már szó sincs arról, hogy ez lenne az elsődleges.

– A Google vezetőit indulásukkor így jellemezte: „Antikonformisták, tudnak olyan döntéseket hozni, amelyek szembemennek a szokásokkal. Gondosan óvják a függetlenségüket. Ha egyetlen tulajdonságot kellene megnevezni, amely megkülönbözteti őket másoktól, az a szabadság- és autonómiavágy.” Még ma is ilyennek látja őket?

– Ilyennek, de hozzáteszem, hogy a vállalat teljes gőzzel működik, egyre nagyobb lesz, emiatt egyre nyilvánvalóbbak lesznek azok a sajátosságai – és problémái –, amelyek megkülönböztetik a kisebb vállalkozásoktól. A sikeres kisebb vállalatok lényegesen gyorsabb fejlődésre képesek, emellett egyre közelebb érünk ahhoz a pillanathoz, ahonnan a Google vezetői már csak nehezen tudják kézben tartani az irányítást. És ezt mások is tudják.

– Tehát ön szerint a három vezető most még átlátja azt a rendszert, amelyet létrehoztak? Szakmailag és gazdaságilag egyaránt?

– Ó, hát persze. Megtalálták a módját, hogy együttműködve kézben tartsák a vállalatot, de így is egyre nehezebb a dolguk.

– A könyvében számos esetet mesél el annak a tételnek az alátámasztására, hogy a Google vezetőinek sikerét az is magyarázza, hogy „előbb értették meg, mint sokan mások, hogy legalább annyira, ha nem jobban megbízunk a gépekben, mint az emberekben.” Ön tud magyarázatot erre a tézisre?

–  Ez nagyon egyszerű. A Stanford University légköre már az 1950-es évektől kezdve kedvezett ennek a bizalomnak. Sok nagy koponya élt a számítógépek közelében, sőt egyenesen maguknak a számítógépeknek élt, valamint a számítástechnika és a keresés tudományának – erre utal az egyik jelmondatuk is, amelynek igazságtartalmáról szentül meg voltak győződve: "Mi magunk vagyunk a gépek". Voltaképpen igazuk is volt, hiszen ezeket a gépeket ők alkották meg. Itt éltek, sőt ebbe a közegbe születtek bele, ezért nagyon gyorsan ráéreztek, hogyan éljenek együtt a számítógépekkel.

– A bizalom és a "együttélés" kissé átértelmeződik, ha az informatikai biztonságról beszélünk. Különösen akkor, amikor maga a számítógép lehet a személyes adatokkal és bizalommal való visszaélés eszköze.

– Ezzel egyetértek, de akkoriban ezen a területen és az ő közegükben még nem volt annyira kiélezett a helyzet, mint manapság, azóta pedig a Google is alkalmazkodott a megváltozott biztonsági viszonyokhoz és követelményekhez.

– Néhány személyes kérdés – Ön eredetileg filozófusdiplomát szerzett. Hogyan nyergelt át erről a területről az üzleti élet és a vállalatirányítás világába.

– Nagyon egyszerűen. Az 1970-es évek közepén egy olyan cégnél helyezkedtem el, amely egyetemeket alapított a harmadik világban, Ázsiában. Ebben a munkában először filozófus-oktatóként vettem részt, majd érdekelni kezdett, mitől lehetnek sikeresek az általunk alapított intézmények, és egyáltalán egy üzleti vállalkozás az ottani közegben. Innen már egyenes volt az út Arisztotelész és az üzleti élet kapcsolatáig.

– Erről szól a következő könyve is, de bevallom, számomra nem kézenfekvő a párhuzam.

– Nos, ez úgy volt, hogy felkeltette az érdeklődésemet a kapitalizmus, az önzés és az erkölcs kapcsolata. Nagyon érdekelt, hogy mi erről a filozófusok véleménye. Először Kantot vettem górcső alá, de nem lettem okosabb. Megnéztem Miltont, de ez sem segített, majd sok kérdéssel a tarsolyomban, de válaszok hiányában elindultam visszafelé az időben. A klasszikus latin filozófusok után végül óriási meglepetésemre Arisztotelésznél találtam meg a magyarázatokat, és ezekről szól következő könyvem is, amely várhatóan ősszel jelenik meg Franciaországban.

* Bernard Girard francia filozófus, vállalatirányítási szakértő, számos könyvet írt a vállalatirányításról.  A Google-modell. A menedzsment forradalma című könyvének bemutatóján, a Typotex kiadó meghívására járt Budapesten május 27-28-án.
Képes beszámolója blogjában budapesti sétáiról.

***