Forradalmat hozott a vállalatvezetésben a Google – állítja Bernard Girard francia közgazdászprofesszor, aki szerint a karizmatikus szupermenedzserekről szóló céges sikertörténetek sosem tükrözték a valóságot.

HVG: A maga kategóriájában bestsellerré vált könyvében azt állítja, hogy a keresőmotorjával a világ egyik legnagyobb cégévé lett Google – a Ford és a Toyota után – forradalmat hozott a vállalatszervezésben. Mikor döbbent rá erre?

B. G.: A Google 1998-ban jelent meg, és a hozzáértő szakemberek rögtön felismerték, hogy ez lesz a jövő keresőprogramja. Aztán a vállalat nagyon gyorsan növekedésnek indult, és ez szöget ütött a fejembe: kell lennie valami másnak is a technológia mögött. Megvizsgáltam a cég által alkalmazott üzleti modellt, és rájöttem: a Google éppen az ellenkezőjét csinálja annak, amit én és minden kollégám tanított az üzleti egyetemeken és az ügyfeleinknek.

HVG: A Google-modellt 12 pontban foglalta össze. Ezek közt szerepel például a kis csapatokban végzett munka, a dolgozók motiváltságának erősítése, a felhasználók-vásárlók viselkedéséről szóló információk gyűjtése és terjesztése, valamint közösségeik közvetlen megszólítása és bevonása a vállalat működésébe. Az utóbbi persze könnyen meghonosítható az online működő szolgáltatóknál, de vajon hasznos lehet-e az élet más területein is?

B. G.: Elvileg nemcsak az it-szektorban működhet, hanem mindenütt, ahol az innovációnak szerepe van. A lényeg mindig az, hogy a felhasználót állítsuk a középpontba. Baj, ha a fő cél a pénztermelés, ez kis túlzással csupán lenyúlás, tolvajlás. A pénz önmagában nem talál fel semmit, nem innovatív tényező. Vagy ott van példaként a Google európai konkurenseként megalkotni kívánt Quaero kereső. Nem a felhasználó kiszolgálása, hanem a szokásos gall és germán arrogancia volt a fő ösztönzőerő – meg is bukott annak rendje és módja szerint. Másfelől a Google-szervezéshez hasonló modell a politikában is fellelhető: néhány éve a franciaországi választásokon Nicolas Sarkozy ellenfele, a szocialista Ségolene Royal az állampolgárok nagyobb részvételét hangsúlyozta. Felismerte, hogy ők is hozzátehetnek valamit az egészhez, a vezetés nem lehet független tőlük, az ötleteiktől.

HVG: A választásokat ezzel együtt elvesztette. Nem lehetséges, hogy csak azért megy olyan jól a Google-nak, mert annyira jól bánik az alkalmazottaival? Nem lehet, hogy más cég is hasonló lojalitást és eredményeket érne el, ha hasonlóan ajnározná tehetséges munkatársait?

B. G: Nem ez a Google sikereinek a titka. A Szilícium-völgyben és egész Kaliforniában rengeteg cég kényezteti a munkatársait, részben azért, mert az Egyesült Államokban nem terjed ki automatikusan annyi mindenre a társadalombiztosítás, mint Európában. Nem lehet figyelmen kívül hagyni a menedzsmentmódszereket. Nézze csak meg a Toyotát, ami vállalatvezetési problémák miatt jutott a jelenlegi slamasztikába. A döntéseket Tokióban hozzák, ám a bajok az Egyesült Államokban keletkeztek, nyilvánvalóan kommunikációs és vezetési problémák miatt. A tokiói mérnökök egyszerűen nem vették figyelembe az amerikai üzem „barbár” munkásaitól jövő figyelmeztetéseket.

HVG: És miként tudja a Google annyira motiválni az alkalmazottait, hogy azok hajszolják magukat, hogy jóval a határidők előtt elkészüljenek egy-egy projekttel?

B. G.: Először is, a vállalat ambiciózus alkalmazottai főként informatikusok, akik szeretnek egész nap a képernyő előtt ülni. Ügyvédekkel vagy újságírókkal nem biztos, hogy ugyanígy működne a rendszer. A másik fontos szempont, hogy a Google-nál a szakemberek munkaidejük 20 százalékát saját, önálló fejlesztésekkel tölthetik, így a napi penzumban megfáradt agysejtek felfrissülnek. A cég számtalan új megoldása nőtt ki ilyen „elvesztegetett” időből. Harmadsorban pedig van valami plusz motiválóerő abban, ha valakit okos emberek vesznek körül – ideértve a felső vezetést is. Állandó a jó értelemben vett versengés, mindenki meg akarja mutatni a többieknek, hogy milyen okos.

HVG: Ez a trükk persze leginkább a tudásipar csúcsain válhat be.

B. G.: Talán vad a példa, de van Dél-Franciaországban egy két Michelin-csillagos étterem, ahol aligha hallottak valaha is a Google-modellről. Mégis minden hónapban megengedik a szakácsaiknak, hogy egy új étellel kísérletezzenek. A legjobban sikerült fogás természetesen felkerül az étlapra. A vendégek pedig azért is járnak vissza, mert tudják, hogy van „innováció”, az étterem folyamatosan törekszik a megújulásra.

HVG: Vajon akkor is ilyen gyorsan a csúcsra ér a Google, ha nem pukkad ki jó évtizede az informatikai lufi, és nem kerül utcára sok ezer kiváló informatikus?

B. G.: Valóban sokkal nehezebben jutottak volna egyről a kettőre, ha nem találnak annyi jó szakembert annyira alacsony áron. Igaz, kaptak részvényopciókat és bónuszokat is, ezért mára az akkori vékony fizetést kompenzálja a millióssá hízott részvényvagyon.

HVG: Évente félmillióan kuncsorognak állásért a Google-nél. Néhány éve a cégnél minden 14. alkalmazott hr-es volt. Laikusként azt gondolnánk, hihetetlen pénzpocsékolás ennyi emberierőforrás-menedzsert tartani, amikor az egyes részlegek vezetői is el tudnák intézni a munkaerő-felvételt.

B. G.: A cég a legjobb munkaerőt keresi, ehhez pedig nem elég várni a maguktól beérkező életrajzokra. Előfordult, hogy egy kelet-európai munkatárs annyira jól képzett volt, hogy toborzókat küldtek a volt egyetemére. Másfelől nem biztos, hogy a részlegvezető mindig a legtehetségesebb embereket veszi fel, hiszen miért alkalmazna olyan munkaerőt, aki esetleg az ő pozícióját is veszélyezteti a gyorsaságával és a kreativitásával?

HVG: Vajon végleg leáldozott az évtizedeken át dicsőített – a hatékonyságon, a szervezettségen és a sokszoros ellenőrzésen alapuló – Toyota-módszernek?

B. G.: Annak alapján, ami mostanság történik vele, úgy tűnik: igen... De félre a tréfával: a Google-módszer nem fogja végleg leváltani a régi modelleket, elvégre a cégek jó része még ma is a Toyota-, sőt a Ford-éra előtti módszerekkel működik. Kevesen fogják átvenni az új modellt.

HVG: És mi a helyzet a szuperkarizmatikus egyszemélyes vezetésen alapuló modellel, aminek megtestesítője például az Apple-ös Steve Jobs, a General Electricet 20 éven át kormányzó Jack Welch vagy a Chrysler megmentőjeként tisztelt Lee Iacocca? Leáldozott volna az idejük?

B. G.: Nem vagyok benne biztos, hogy valaha is léteztek ezek a héroszok. Ők többnyire a gazdasági sajtó kreálmányai, a hírnevüket annak is köszönhetik, hogy egy jelentős vállalatbirodalom élén állnak.

HVG: Ha már birodalmak, azt nem tartja elképzelhetőnek, hogy az ön által is csodált innovatív cégek – valós konkurencia hiányában – néhány éven belül vadkapitalista gyarmatosítókká válnak?

B. G.: Nehéz ezt elképzelni. A Google esetében egyébként is lehetetlen monopóliumról beszélni, a felhasználó bármikor vígan keresőt válthat. Sőt a Google maga adja a felhasználó kezébe azokat a lehetőségeket, amelyekkel elhagyhatja őt! Igaz, ez már nem működne olyan egyszerűen például a Google dokumentumkezelőjével. De próbálja csak otthagyni a Microsoftot!

HVG: És ahhoz mit szól, hogy a szabadság bajnokaként is ünnepelt Google sokáig eltűrte, hogy Kínában cenzúrázzák a keresést? Csak idén márciusban keményített be, és irányította át forgalmát a szabadabb Hongkongba. Bizonyos abban, hogy ez a Google belső értékeiből fakad, és nem csak afféle marketingfogás?

B. G.: Nyilván mindkettőről szó van. A legfontosabb mégis a bizalom megőrzése. Ha azt akarják, hogy a felhasználóik továbbra is bízzanak bennük, akkor muszáj szigorúan eljárniuk Kínával szemben.

HVG: S az nem furcsa, hogy a Google annak idején egyáltalán nem törődött a szerzői jogokkal, és szabadon felhasznált mások által fejlesztett programokat, például az Overture-t?

B. G.: Ha valaki a tudományos világban működik, akkor – megfelelő utalással – bárkinek a szellemi termékét szabadon felhasználhatja. Az üzleti világban ez természetesen másként működik, de a google-os fiúk frissen, az egyetemi padból érkeztek. Egyébként Japánban sokkal lazábban bánnak a szabadalmakkal, és nem biztos, hogy mindenben a nyugati világ gyakorlata a mérvadó. Szóval ez nem feltétlenül erkölcsi, inkább kulturális kérdés volt az ő esetükben.