0 db
0 Ft
EN / HU
Felhasználó neve / E-mail cím

Jelszó

Elfelejtett jelszó
 
 
 
Megjelenés: 2017
Oldalszám: 208 oldal
Formátum: A/5
ISBN: 978-963-2799-34-6
Témakör: Kommunikáció

Eredeti ár: 2900 Ft
Webshop ár: 2175 Ft

KOSÁRBA
Rejtett szervezetek
A munkahelyi titok dinamikája

Akivel nem törődnek a munkahelyén, az előbb-utóbb úgy érzi, kiég

http://valasz.hu
2017-5-26

A pletyka természetének nagy ismerője, Szvetelszky Zsuzsanna legújabb könyvében a munkahelyi szóbeszéd rejtett területeire kalauzol. Mi zajlik a teakonyhák mélyén?

„Minél följebb áll valaki a hierarchiában, annál érdekesebb, hogy rossz jegyet szerzett-e a gyereke, ízlésesen öltözik-e a felesége, koszos-e az autója” – állítja Szvetelszky Zsuzsanna szociálpszichológus, az MTA TK „Lendület” RECENS Kutatócsoportjának tudományos munkatársa, akinek Rejtett szervezetek címmel jelent meg könyve az informális vállalati kommunikációról. A munkahelyi szóbeszédnek azonban ennél gyakorlatiasabb és húsbavágóbb vetületei is vannak. A pletykálkodásból nem jó kimaradni, de érdemes kontroll alatt tartani.

– Korábbi interjújában úgy vélte, hogy a modern kommunikációs eszközök háttérbe szoríthatják a pletykálkodást  hiszen a gép előtt nem látom, amint kikerekedik az illető szeme az adott hír hallatán , de szerintem ez nem igazolódott be. Ha már a vállalatok rejtett kommunikációjáról van szó: miközben zajlik egy meeting, a nyitott laptokon vagy akár az okostelefonokon remekül folyhat a chatelés, az elhangzottak „kibeszélése”.

– Ma már több milliárd ember használ a földön sokkal több csatornát, mint akár tíz éve, de abban egészen biztos vagyok, hogy nem lehet a feromont, a pupillatágulást, a metakommunikációt kütyükkel kiváltani. Mert ha leírom valakiről, hogy „rendes ember, jó vele dolgozni”, akkor az egészen más, mintha a hangsúlyommal, a mimikámmal kifejezhetem azt is: van, ami ennek ellentmond, de erről nem szeretnék beszélni.

– Ma már egy vállalatnál szakemberek sora ügyködhet azon, hogy a munkahelyünkön jól érezzük magunkat, s ezáltal hatékonyak és motiváltak legyünk: HR-esek, programokat szervező belső PR-osok, csapatépítő tréningeket szervező cégek – miért kellene még a folyosói pletykákkal is foglalkozni?

– Kevés vezető engedheti meg magának, hogy figyelmen kívül hagyja az informális kommunikációt, de ha így tesz, akkor számolnia kell a következményekkel: nem fogja tudni, hogy mire gondolnak a munkatársak, mi alapján formálódik a gondolkodásuk, és nem lesz képes befolyásolni őket akkor sem, ha el akarnak menni. Márpedig ma, Magyarországon dinamikus munkaerőpiaccal állunk szemben, a képzett, specialista munkaerő könnyen odébb áll, ha úgy érzi, nem törődnek vele. Ha csak egy irányból kap hivatalos, száraz, adminisztratív információt, és nem testre szabott a kommunikáció, akkor nem fog kötődni a munkahelyéhez és elmegy. Gondoljuk csak bele, mekkora veszteség ez egy cégnek.

– Nem elég a tanfolyam, a továbbképzés, a céges hétvége, a Mikulás csomag, a karácsonyi ajándék, a névnapi köszöntés?

– Léteznek különböző módszerek, csakhogy a belső kommunikáció két részből áll: egy formálisból és egy informálisból. Képzeljünk el egy jó családi napot, ahol megérkezik a bűvész, aztán az arcfestő, majd kezdetét veszi a főzőverseny, később a salsa – de mindenki azt várja, hogy vége legyen, és elmenjenek informálisan sörözni.

– És megbeszéljék, hogy tavaly jobb volt a bűvész, és hogy X. vagy Y. milyen rosszat főzött. Tehát a vezetők összes erőfeszítése, amit a jobb hangulat vagy a közösségépítés érdekében tesznek, az mind formális kommunikáció?

– Az informális az, amikor megkérdezi a vezető, hogy na, milyen volt a Mikulás? Mire a munkatársak azt mondják, hogy jó. Na, de a gyerekeknek hogy tetszett, kérdezi a vezető, és ezzel már elindulhat a beszélgetés. Mindenki elmondhatja például, hogy az ő gyereke hisz-e még a Mikulásban – ezzel máris bejöhet az egyedi és személyes elem. Az informális kommunikáció mindig megszólítja az adott munkatársat. Úgy érezhetem, hogy az én képességeimről, vágyaimról, lehetőségeimről van szó. Nemcsak egy pixel vagyok, egy biorobot, hanem teljes valómban és emberként vagyok figyelembe véve.

– Ez természetes kellene, hogy legyen, ha a munkáról van szó. De elvárható egy vezetőtől hogy még a gyerekek felől is érdeklődjön?  

– Akkor vagyok jó vezető, ha ismerem a csapatomat. Tudom, hogy az egyik mint a rakéta, úgy dolgozik délelőtt, délutánra kicsit leereszt, a másik délelőtt inkább csak a monoton feladatokat végzi el, délután viszont szárnyal. Ismerem az embereim képességeit, tudom, hogyan lehet őket motiválni. Vannak szótlan vezetők is, akiket rajongva követnek, tehát ez nem azt jelenti, hogy mindenkitől meg kell kérdezni, nem lógott-e túl sokáig a filter a teában, vagy hogy tetszett a tegnapi film. Az a lényeg, hogy a vezetőt foglalkoztatja-e a vállalata. Nyilván nem mindegy, hogy egy cégnél harmincan vagy háromezren dolgoznak-e: utóbbi esetben a vezető azért felel, hogy a középvezetői csapat olyan emberekből álljon, akik tudnak törődni a beosztottjaikkal. Mert ha nem törődnek velük, akkor előbb-utóbb a legtöbb ember úgy érzi, hogy kiég, jóllehet arról van szó, hogy nem alakulnak ki azok az emberi kapcsolatok, nem jönnek léte azok az élmények, amelyektől egy munkahely örömet tud adni. A vállalati kommunikáció kutatása során találkoztam olyan értékelési rendszerrel, ahol nemcsak azokat jutalmazzák, akik sokat dolgoznak, hanem azokat is, akik bíztatni tudják a többieket, hogy sokat dolgozzanak. Mert ők a kulcsemberek.

– Hogy kapcsolódik ehhez az informális kommunikáció? 

– Nem az egyéni történetekről van szó, mert mindenkinek vagy a lába fáj, vagy a kutyája beteg, vagy nagymamája született. Mindig történik valami, és mindenkinek a saját baja a legnagyobb, de vannak olyan gondolatáramlatok is, olyan sztorik vagy beszédtémák, amelyek sok embert foglalkoztatnak. Nem az a cél, hogy minden munkatárs mindig mindent tudjon a vállalatról, hanem hogy mindenki eleget tudjon ahhoz, hogy nyugodtan dolgozzon. Ha egy houstoni takarítótól megkérdezik, mi a feladata, akkor azt mondja, hogy űrhajókat segít a kozmoszba. Ő ennek a feladatnak bizonyos részét végzi el. Az a jó, ha mindenki tudja, hogy a saját területe miért fontos a cég céljai szempontjából.

– A vállalaton belüli pletykák felerősödhetnek, ha nincs elég információjuk a dolgozóknak például az átszervezésről, ha nem világos, kinek mi a feladata, nincsenek jól körülhatárolt felelősségi szintek, ha nincs visszajelzés. Az a vezető, aki a munkafolyamatokat kézben tartja, automatikusan az informális világgal is foglalkozik?

– A kommunikáció nem cél, hanem eszköz. Ott bicsaklik meg sok esetben a dolog, ha valaki azt gondolja, hogy mindent a legjobb képességei szerint csinál, de erről nem beszél, nem teszi világossá, mi miért történik. Ha bemegyek, és azt látom, hogy átrendezték a szobámat, akkor kiakadok, hogy mi van itt, így nem lehet dolgozni. De ha elmondják, hogy érkezi egy új fénymásoló, ha van kommunikáció a változásról, akkor az már érthető. És ez arra a helyzetre is vonatkozik, amikor nem lehet valamit megmondani. Ha késik a beszállító, de nem tudjuk, miért, akkor ezt kell elmondani, hozzátéve, hogy mihelyt kapunk tőlük információt, tájékoztatjuk róla a dolgozókat. Ez kommunikáció – a hallgatás nem az. A hallgatás vészjósló, vákuumot okoz, a vákuum pedig szorongást. Mindenkit megijeszt, ha olyan helyzetbe kerül, ami átláthatatlan és bizonytalan. Akkor kezdi el gyűjteni az információt, körbekérdez, hogy a többiek szerint mi van, ők mit tudnak.

– Külön eset, ha a külvilágból érkezik valamilyen, a vállalatok érintő pletyka.

– Honnan tudjuk, hogy az igaz? „Hallom, nálatok nagy leépítés lesz.” Vagy: „Könnyű nektek, nálatok mindenki sokat keres.” Egy tőzsdei vállalatnál törvények kötik a vezetők és a tulajdonosok kezét, hogy milyen információt hozhatnak nyilvánosságra, a nem tőzsdei cégeknél viszont a szimbolikus gyárkapu leomlott, az emberek innen oda, onnan ide mennek, és hallani vélik, hogy ott mi történt, itt mi történt. Szeretem, amikor mindentudók okoskodnak, hogy ó, ők tudják, mi a helyzet.

– Egy vezetőnek ezt is kezelnie kell?

– Ha ezek befolyásolják a munkatársak gondolkodását, akkor tudnia kell róla, és ha komoly helyzet alakul ki, akkor reagálnia kell rá.

– Nem ritka, hogy volt munkatársak rendszeresen találkoznak, vagy Facebook-csoportba tömörülnek, és akár érzékeny információkat is elmondanak a volt munkahelyükről.

– A közösségi médiában Üdv a klubban! felkiáltással üdvözlik a belépő kilépőket, azokat, akik kilépnek a real cégből és belépnek a virtuális excégbe, és máris elmesélik, hogy na, a múlt héten is mi történt. „Hát, mielőtt engem kirúgtak volna, hozták azt az új szabályt, hogy...” – és máris frissen áramlik az infó. A neten pedig örökre ott marad minden. Törölheti valaki a posztot, de egy screenshot örök időkre rögzíti. Ma már olyan is lehet közöttünk, aki a beszélgetést felveszi a mobiltelefonján. Ezek mind új aspektusok az informális kommunikációban.

– Egy vezető a volt kollégáit hogyan tudná kontrollálni? Számos fokozata lehet annak, hogy valaki – vélt vagy valós sérelmei miatt – miként tud kárt okozni a volt munkahelyének, nem feltétlenül kell visszamennie géppisztollyal.

– Ez hosszú távú feladat, és két dolognak van itt szerepe: az egyik a munkáltatói márka, az employer branding, a másik a munkavállalói márka, vagyis az employee branding. Dolgoztam olyan munkahelyen, ahol aláírattatták velem, hogy soha nem fogok rosszat mondani a munkahelyemre, azután sem, hogy már nem dolgozom ott. Ez elvárható.

– De a pletyka nem az aláírt dolgok terepe. Attól én még elpletykálhatom, hogy mennyire utáltam ott dolgozni.

– Ha valaki aláírta, hogy ezt nem teszi, akkor tudatában van annak, hogy ez rontja a volt munkahelye hírnevét. De mit tud tenni egy vezető? Gondoskodhat arról – és én több ilyen vállalatot is láttam az országban –, hogy ne csak a dolgozók érezzék jól magukat, hanem az is mindig tisztelettel beszéljen a cégről, aki elmegy. Vannak olyan vezetők, akik nem félévre terveznek, hanem abban gondolkodnak, hogy hosszú távon legyen stabil a vállalathoz való érzelmi kötődés, mert ez a megfoghatatlan érték nagyon sok konkrét számban realizálódik. Egyszer azt mondta nekem egy munkás, hogy számára a munkanap kezdete és vége között csak annyi a különbség, hogy elfárad. Se rosszkedvű nem lesz, se nem idegesíti fel magát, egyszerűen csak dolgozik. Ha egy vezető figyel arra, hogy a környezet emberileg is megfelelő legyen, akkor ennek nagyon erős megtartó ereje van. És nem kell attól félni, hogy akkor majd kvaterkáznak a kollégák, el fognak lógni a konyhába, és ettől majd rosszak lesznek az eredmények, mert pont fordítva van: akik jóban vannak, azoknak a számaik is jók. Most nem azokra gondolok, akik óránként kimennek kávészünetre. Van, aki szerint az, hogy ő „bent van”, már maga a munka. Nem, a munka az, aminek eredménye van.

– Minden cégnek van egy története, amit közösen írunk: újak, régiek, kilépők és „törzsgárda tagok”.  Ebből áll össze a cég valódi imázsa, de ezt nehéz befolyásolni.

– A legtöbb vállalatnál van egy aranykor vagy hőskor, amikor megalapították, vagy amikor nagy dolgok történtek: feltaláltak valamit, vagy kialakult a struktúra. Aztán jönnek új emberek, egyre többen lesznek, a régiek pedig elkezdik mondogatni, hogy ó, régen ez olyan családias volt! Már nem is ismeri az ember a kollégáit! És elkezdenek negatívvá válni, panaszkodni, szidni a munkahelyüket, pusztán azért, mert a saját helyzetük nem úgy alakult, ahogy szerették volna – közben pedig hiteles személyek, hiszen régóta dolgoznak ott.

– Van a „régen minden jobb volt”, de van a „nemsokára jobb lesz, csak most kell egy kicsit még belehúzni” attitűd – egyik sem a valós idejű jó érzésünkről szól.  

– Elégedetlenkedni mindennel lehet, leginkább a fizetéssel. De ha olyan értékek jelennek meg, mint a közösség, az érzelmek, az emberi kapcsolatok, akkor annak nagyon erős hatása van, még akkor is, ha az emberek azt mondják, hogy a bérért állnak tovább. Most Magyarországon más a helyzet, mert tényleg kiszáradt a munkaerőpiac és nagyon sok a munkahely. 

– A kurrens szakmákban – mérnök, informatikus – biztos így van, de sok az olyan foglalkozás, ahol nem nagyon lehet „ugrálni”. Az emberek inkább többet is elviselnek, mint amit egy öntudatos munkavállalótól el lehet várni – és közben zúgolódnak.

– Ez mindenkinek a saját döntése. Ma azért sokkal többféle munkakör van, mint akár csak tíz éve, és az élethosszig való tanulás is elfogadott lett. Bárki átképezheti magát, és akkor boldogan fogadják őt a vállalatok. Az viszont már különleges igény, hogy az elvárásaimnak megfelelő szellemi közeget találjak, ahol jól vagyok megfizetve, és jól is érzem magam.

– Mennyire szerencsés, ha a magánéletünket bevisszük a munkahelyünkre?

– Az a baj ezzel, hogy februárban panaszkodunk arra az átok emberre, asszonyra, gyerekre, és aztán egészen másképp gondoljuk júniusban.

– És akkor az „rajtunk marad”?

– Azt már nem tudjuk kiradírozni. Mindenképp beviszi az ember a magánéletét, hacsak nem kiváló színész, és el tudja titkolni, hogy valamitől fel van dobva, vagy valami elkeseríti. De ha megkérdezik tőle, hogy mi van, és azt feleli, hogy otthoni dolgok, akkor ezzel jelzi, hogy nem akar róla beszélni. Az asszony? – kérdezik. Erre, ha nem akar válaszolni, megint azt kell mondani, hogy otthoni dolgok. Nem azt, hogy igen, az asszony, mert akkor a másik azt válaszolja, hogy ne is mondd, értem. Aztán átmegy a szomszédos szobába, és azt mondja: Kovácsék összekaptak, most mesélte. És szentül meg lesz győződve, hogy ő hallotta, ahogy veszekedtek. Nagyon színes az emberek fantáziája.

– Jobb tehát, ha ezekről a dolgokról nem beszélünk?

– Mindenképpen, illetve azt a képességünket, amivel kiválasztjuk azokat, akiket a bizalmunkba fogadunk, folyamatosan csiszolni kell. Azt nem lehet mondani, hogy senkivel ne beszélgessünk a munkahelyünkön, mert ott is nagyon jó barátságok alakulhatnak ki. De azt a legtöbben tudják, hogy ki a fecsegős, és ki az, akire rá lehet bízni mindent. Azok kotyogják el a titkokat, akik jól értesültnek akarnak látszani. Minél följebb van valaki a hierarchiában, annál érdekesebb, hogy rossz jegyet szerzett-e gyereke, ízlésesen öltözött-e a felesége, koszos-e az autója.

– És az mennyire szerencsés, ha a politikát visszük be a munkahelyre? Ha cigiszünetben arról beszélünk, hogy ezek a huligánok/forradalmárok megint kivonultak a Kossuth térre. Ezek nagyon megosztó témák tudnak lenni.

– Ez a kultúra része. Nem az a baj ezzel, hogy megosztó, hanem hogy azok az emberek, akik politizálnak a munkahelyükön, úgy érzik, hogy ezzel már cselekedtek is. „Ezt most már nem lenne szabad hagyni” – mondja valaki, amitől nagyon ideges tudok lenni, mert úgy érzem, ez puffer, vatta, eltömíti a cselekvés terét. De a politikához hasonlatos módon visel meg az is, ha leülök valakivel a menzán, ő pedig egyszer csak azt kérdezi, hogy te rántott szeletet eszel? Hát az egy élő állat! Egy érző lény! Értem, vega vagy, gondolom magamban, most elvetted az étvágyamat, rendben, találtál egy olyan felületet, ahol konfliktus generálódik. De ha különböző vallású, vagy különböző politikai nézeteket képviselő emberek kulturáltan úgy döntöttek, hogy együtt fognak működni, azok ezt meg is tudják valósítani.

– Sok szó esik mostanában arról, hogy eldurvult a közbeszéd. Ez vajon visszahat a munkahelyi kommunikációra?

– Pontos méréseket nem ismerek erről, de többféle jelenséget tapasztalok. Egyrészt ez felerősíti az egymás közti durvaságot, másrészt viszont úgy hat, hogy az emberek riadtan visszahúzódnak és csendben maradnak, mert úgy érzik: ijesztő ez a jelenség a nyilvánosságban.

Sümegi Noémi

Kapcsolódó recenziók

AJÁNLOTT KÖNYVEK